Piloto al mando, piloto en vigilancia: liderazgo de equipos de fiscalidad en la era de los workflow agents
En una cabina moderna, el piloto automático lleva la mayor parte de la ruta. Aun así, ninguna aerolínea llamaría «pasajeros» a sus pilotos. La tripulación trabaja con dos roles definidos: uno pilota, el otro vigila. Vigilar no es el trabajo menor. Se entrena, se evalúa y se toma igual de en serio, porque la aviación aprendió hace tiempo que la automatización no elimina el riesgo. Lo desplaza.
La fiscalidad se dirige exactamente hacia esta misma configuración. Y creo que nuestra profesión está mejor preparada para ello de lo que su reputación sugiere.
La fiscalidad siempre ha trabajado con riesgo residual
La fiscalidad tiene fama de ser cautelosa con la tecnología nueva. Esa fama cada vez se pone más en duda. En toda la profesión, la IA está pasando de ser un experimento ocasional a una herramienta cotidiana, más rápido de lo que muchos esperábamos. Este año, la directora financiera de Anthropic mencionó en un podcast que el mayor usuario interno de Claude en su empresa es su Head of Tax. No un ingeniero, no un investigador. En una de las principales compañías de IA del mundo, el usuario más recurrente trabaja en fiscalidad.
Eso sugiere que quienes gestionan riesgo residual a diario identifican con rapidez dónde encajan estas herramientas. No debería sorprendernos. Basta con ver en qué se sustenta nuestra disciplina: deberes de documentación, el principio de los cuatro ojos, sistemas de gestión del cumplimiento fiscal, juicios de materialidad, posiciones que deben seguir siendo defendibles en una inspección años después. Las funciones fiscales nunca han prometido cero errores. Lo que hacen es gestionar el riesgo residual de forma sistemática, y pueden explicar cómo. Esa es exactamente la capacidad que exigen los agentes de workflow.
Por eso no creo que la fiscalidad deba esperar a ver cómo funcionan los agentes en otras áreas de las finanzas. La fiscalidad debería establecer el estándar de cómo se gobiernan.
Para los directores financieros, esto importa más allá del ámbito fiscal. Gestionar el riesgo residual, insistir en un rastro trazable, centrar la revisión donde el riesgo es mayor: ese es el modelo para gobernar agentes en el cierre, el reporting y la planificación. La fiscalidad simplemente lleva más tiempo practicándolo.
¿Por qué esperamos la perfección de los agentes?
Voy a ser clara: el principio de los cuatro ojos funciona. Es una de las razones por las que las funciones fiscales entregan la calidad que entregan. Pero nunca ha descartado los errores, y nadie lo espera así. La presión del tiempo, el alto volumen, los patrones de hechos complejos: cualquier profesional fiscal con experiencia sabe dónde el trabajo humano alcanza sus límites. Actuamos sobre ese riesgo residual y lo aceptamos porque lo entendemos.
Con los agentes, muchos esperamos algo diferente: cero errores. Creo que la razón es el control. Sencillamente, nos resulta más fácil seguir el razonamiento de un compañero que el de un agente, al menos por ahora. Cuando una persona se equivoca, generalmente podemos reconstruir y discutir su forma de pensar. Con un agente, todavía no tenemos la misma confianza en cómo y dónde podría fallar, así que lo compensamos exigiendo perfección.
Es comprensible, pero es la conclusión equivocada. La respuesta a la falta de intuición no es un estándar imposible; es la trazabilidad. La confianza en el trabajo profesional nunca ha venido de que alguien diga que es correcto. Viene de poder comprobarlo uno mismo. Así revisamos el trabajo de un compañero, y es exactamente lo que debemos exigir a un agente: qué datos utilizó, qué regla aplicó, con qué nivel de confianza. Si todavía no podemos intuir cómo razona un agente, necesitamos poder verlo.
Entonces, la pregunta correcta sí se puede responder. No si el agente es perfecto, sino si la combinación de agente y revisión controla el riesgo residual mejor que la configuración actual. A menudo lo hará, incluso para pasos completamente basados en reglas. Un paso determinista puede prepararlo un agente y confirmarlo una persona igual de bien que a la inversa.
El mismo objetivo, mejor visibilidad
En fiscalidad, el objetivo es y sigue siendo la corrección plena. La responsabilidad es real, y nadie firma una declaración asumiendo que probablemente esté bien. Lo que espero que cambie no es el objetivo, sino cómo llegamos a él.
Hoy, alcanzar ese objetivo depende en gran medida de salvaguardas implícitas: cuidado, experiencia y una revisión exhaustiva. Funcionan bien, pero dejan poco rastro de dónde se situaba realmente el riesgo residual. En el futuro, creo que la fiscalidad gestionará ese riesgo de forma mucho más explícita: sabiendo dónde surge la incertidumbre, haciéndola visible y controlándola de manera deliberada.
Aquí es donde la inteligencia puede apoyar genuinamente el objetivo de corrección plena. Un ejemplo sencillo: la asignación de partidas de pérdidas y ganancias (P y G) y del balance a posiciones de la declaración fiscal. Es un proceso basado en reglas, con alto volumen y en el que es fácil cometer errores sutiles. En un agente de mapeo que estamos desarrollando actualmente en Lucanet, cada propuesta incluye su fundamento y un nivel de confianza. Eso ofrece a quien lo revise algo que un número final nunca podría: visibilidad sobre dónde el sistema estaba seguro, dónde no, y por qué. Y los valores atípicos revelan con frecuencia dónde los datos subyacentes, o nuestras propias definiciones, son menos precisos de lo que creíamos.
Esa visibilidad no es una razón para mirar con menos atención. Una puntuación de confianza es una afirmación, y hay que cuestionarla como a cualquier otra. Pero transforma la revisión: deja de ser verificar un resultado para convertirse en comprender cómo se obtuvo ese resultado. Para mí, esa es la vara que cualquier agente en fiscalidad debe superar: cálculos basados en lógica determinista, y pasos trazables. Es también el razonamiento detrás del Intelligence Core, la arquitectura sobre la que se construyen todos los agentes de
Lucanet. Un agente que sólo entrega una respuesta no puede revisarse. Sólo puede creerse. Y creer no es controlar.
Se puede delegar el trabajo, no la responsabilidad
Para los líderes de fiscalidad, esto cambia la pregunta de diseño. Las organizaciones fiscales siempre se han estructurado en torno al trabajo: ¿quién prepara qué, quién revisa qué, quién firma? Los equipos híbridos necesitan estructurarse en torno a la responsabilidad. ¿Dónde reside el criterio? ¿Quién es dueño del estándar con el que se mide a un agente? ¿Quién detecta cuándo su rendimiento se deteriora, o cuándo un cambio normativo convierte en incorrecta la respuesta que ayer era válida?
Estas no son preguntas de tecnología de la información (IT). Son preguntas de liderazgo. Solo la función fiscal puede responderlas, porque solo ella sabe cómo es una posición defendible.
Aprender a revisar cuando la preparación cambia
La aviación lo llama complacencia de automatización: cuanto más fiable es el sistema, más difícil es mantenerse alerta. Por eso los pilotos siguen volando a mano.
La fiscalidad se enfrenta a un desafío similar. Nuestro criterio siempre se ha construido a través de la preparación: se aprende cuándo un número parece incorrecto produciendo suficientes números uno mismo. A medida que los agentes asuman más de esa preparación, el camino para desarrollar este instinto cambiará. Y revisar no se volverá más fácil. Para juzgar una cifra que no ha producido uno mismo, hay que entender cada paso que llevó a ella.
Creo que esto cambiará cómo aprenden los profesionales fiscales, tanto en la universidad como en el puesto de trabajo, de forma más fundamental de lo que esperamos. El aprendizaje no ocurrirá solo antes de la tecnología o junto a ella, sino con ella. Trabajar sobre el razonamiento de un agente, cuestionar sus valores atípicos, entender por qué se equivocó: eso pasa a formar parte de cómo se construye el criterio. La revisión tendrá que enseñarse como una disciplina en sí misma, no darse por supuesta como el siguiente paso en la carrera. Para quienes están al inicio de su trayectoria, el trabajo no está desapareciendo. Se está volviendo más exigente, y más interesante.
Tres consideraciones de una líder fiscal:
- Aplica a los agentes el mismo estándar que a tu equipo: aspira a la perfección, mide contra la realidad y conoce tu propia referencia antes de comparar.
- Gestiona el riesgo residual de forma explícita, no implícita: ten claro dónde surge la incertidumbre y exige que los agentes hagan visible su razonamiento y su nivel de confianza.
- Diseña cómo aprenderá a ejercer el criterio tu próxima generación, mientras el trabajo que solía enseñarlo está cambiando.
Los agentes de workflow no sacarán a la fiscalidad de la cabina. Cambiarán quién pilota, quién vigila y qué se necesita para hacer bien ambas cosas. La fiscalidad, entre todas las funciones, sabe cómo gestionar ese tipo de riesgo. Es hora de que lo lidere.
