Dans un poste de pilotage moderne, le pilote automatique assure la majeure partie du trajet. Et pourtant, aucune compagnie aérienne ne qualifierait jamais ses pilotes de passagers. L’équipage travaille selon deux rôles bien définis : un pilote assure le vol, l’autre est chargé de la surveillance. La surveillance n’est pas une tâche secondaire. Elle est enseignée, évaluée et prise tout aussi au sérieux, car l’aviation a appris depuis longtemps que l’automatisation ne supprime pas le risque. Elle le déplace.
La fiscalité s’invite directement dans cette configuration. Et je pense que notre profession est mieux préparée à y faire face que sa réputation ne le laisse entendre.
La fiscalité a toujours été une affaire de risque résiduel
La fiscalité a la réputation d’être prudente à l’égard des nouvelles technologies. Cette réputation devient de plus en plus difficile à défendre. Dans l’ensemble de la profession, l’IA passe d’une expérimentation occasionnelle à un outil du quotidien, plus rapidement que beaucoup d’entre nous ne l’avaient anticipé. Et ce printemps, le directeur financier d’Anthropic a révélé lors d’un podcast que le premier utilisateur de Claude au sein de l’entreprise était son directeur fiscal. Pas un ingénieur, ni chercheur. Au sein de l’une des principales entreprises d’IA au monde, c’est dans le département fiscal que l’on retrouve l’utilisateur le plus assidu.
Cela suggère que les personnes qui gèrent chaque jour le risque résiduel savent rapidement identifier la place que ces outils peuvent occuper. Ce constat n’a rien d’étonnant. Voyons sur quoi repose notre discipline : les obligations documentaires, le principe des quatre yeux, les systèmes de gestion de la conformité fiscale, les appréciations de l’importance relative et les positions qui doivent résister à un audit, même des années plus tard. Les fonctions fiscales n’ont jamais promis l’absence totale d’erreurs. Ce qu’elles font, c’est gérer systématiquement le risque résiduel, et elles sont en mesure d’expliquer comment. C’est précisément ce qu’exigent les agents de flux de travail.
Je ne pense donc pas que la fiscalité doive attendre pour voir comment les agents se comportent ailleurs dans la finance. La fiscalité devrait établir la norme en matière de gouvernance des agents.
Pour les CFO, cet enjeu va bien au-delà de la fiscalité. Gérer le risque résiduel, exiger une piste d’audit traçable, concentrer la révision là où le risque est le plus élevé : voilà un modèle de gouvernance des agents couvrant la clôture, le reporting et la planification. La fonction fiscale s’y exerce simplement depuis plus longtemps que les autres.
Pourquoi attendons-nous la perfection de la part des agents ?
Soyons clairs : le principe des quatre yeux fonctionne. C’est l’une des raisons pour lesquelles les fonctions fiscales atteignent un tel niveau de qualité. Mais il n’a jamais exclu les erreurs, et personne ne s’attend à ce que ce soit le cas. La pression du temps, les volumes élevés, les situations factuelles complexes : tout professionnel de la fiscalité expérimenté connait les limites du travail humain. Nous agissons en fonction de ce risque résiduel et nous l’acceptons, car nous le comprenons.
Avec les agents, le niveau d’exigence change : nous attendons d’eux qu’ils ne commettent aucune erreur. À mon sens, la clé réside dans le contrôle. Nous nous sentons tout simplement plus confiants en suivant le raisonnement d’un collègue que celui d’un agent, du moins pour l’instant. Lorsqu’une personne se trompe, nous pouvons généralement retracer son raisonnement et en discuter. Avec un agent, nous n’avons pas encore la même assurance quant à la façon dont il pourrait se tromper ni aux situations où cela pourrait arriver, si bien que nous compensons en exigeant la perfection.
C’est compréhensible, mais ce n’est pas la bonne conclusion. La réponse au manque d’intuition n’est pas d’imposer une norme impossible, mais de miser sur la traçabilité. Dans le monde professionnel, la confiance ne s’est jamais construite sur de simples affirmations. Elle naît de la possibilité de vérifier les choses par soi-même. C’est ainsi que nous vérifions le travail d’un collègue, et c’est exactement ce que nous devrions exiger d’un agent : quelles données il a utilisées, quelle règle il a appliquée, quel était son niveau de confiance. Si nous ne pouvons pas encore comprendre intuitivement le raisonnement d’un agent, nous devons pouvoir en suivre le déroulement.
On peut alors enfin poser la bonne question et y répondre. Il ne s’agit pas de savoir si l’agent est infaillible, mais si l’association de l’agent et du réviseur permet de maîtriser le risque résiduel mieux que le dispositif actuel. C’est souvent le cas, même pour des étapes entièrement fondées sur des règles. Une étape déterministe peut tout aussi bien être préparée par un agent et confirmée par une personne que l’inverse.
Même objectif, meilleure visibilité
En matière fiscale, l’objectif est et reste l’exactitude totale. La responsabilité est bien réelle, et personne ne signe une déclaration fiscale en supposant qu’elle est probablement correcte. Ce qui, selon moi, va changer, ce n’est pas l’objectif, mais la manière dont nous l’atteignons.
Aujourd’hui, atteindre cet objectif repose largement sur des garde-fous implicites : la prudence, l’expérience et un examen approfondi. Ils fonctionnent bien, mais ils permettent difficilement de savoir précisément où se situaient les risques résiduels. À l’avenir, je pense que la fiscalité gérera ce risque de manière beaucoup plus explicite : en sachant où surgit l’incertitude, en la rendant visible, et en la maîtrisant délibérément.
C’est là que l’intelligence peut véritablement contribuer à l’objectif d’exactitude totale. Exemple simple : mettre en correspondance les postes du compte de résultat et du bilan avec les rubriques de la déclaration fiscale. Ce processus est régi par des règles, porte sur un volume important de données et présente un risque d’erreurs parfois difficiles à détecter. Dans un agent de mise en correspondance que nous développons actuellement chez Lucanet, chaque proposition est accompagnée de ses fondements et d’un niveau de confiance. Le réviseur dispose ainsi d’une vision bien plus complète qu’avec un simple résultat final: il peut identifier les éléments fiables, ceux qui nécessitent une attention particulière et comprendre pourquoi. Et les valeurs aberrantes révèlent souvent où les données sous-jacentes, ou nos propres définitions, sont moins précises que nous le pensions.
Cette visibilité ne justifie pas une révision moins attentive. Un score de confiance est une affirmation qui doit être évaluée et remise en question au même titre que toute autre information. La révision ne consiste alors plus simplement à vérifier le résultat final, mais à comprendre la manière dont il a été produit. Pour moi, c’est le seuil que tout agent fiscal doit franchir : des calculs fondés sur une logique déterministe, et une traçabilité à chaque étape. C’est également l’idée qui sous-tend l’Intelligence Core, l’architecture sur laquelle reposent tous les agents de Lucanet. Un agent qui se limite à fournir une réponse ne peut pas être contrôlé. Nous n’avons plus qu’à le croire. Mais croire ne signifie pas contrôler.
Vous pouvez déléguer le travail, mais pas la responsabilité.
Pour les responsables fiscaux, les questions d’organisation se posent désormais différemment. Les organisations fiscales ont toujours été structurées autour du travail : qui prépare quoi, qui révise quoi, qui signe ? Les équipes hybrides doivent désormais être structurées autour de la responsabilité. Où se situe le pouvoir de décision ? Qui définit les règles d’évaluation d’un agent ? Qui est chargé de détecter ses écarts de performances ou les changements réglementaires qui remettent en cause les réponses jusque-là correctes ?
Ces questions ne relèvent pas de l’informatique. Elles relèvent de la direction Seule la fonction fiscale peut y répondre, car elle seule sait à quoi ressemble une position défendable.
Apprendre à réviser à mesure que la préparation évolue
Dans l’aviation, on appelle cela la complaisance envers l’automatisation : plus le système est fiable, plus il est difficile de rester vigilant. C’est pourquoi les pilotes continuent de piloter manuellement.
La fiscalité est confrontée à un défi similaire. Notre capacité de jugement s’est toujours développé par la pratique : c’est en préparant des données régulièrement que l’on apprend à reconnaître un chiffre qui ne semble pas juste. À mesure que les agents prendront en charge une part croissante de cette préparation, la manière de développer cet instinct évoluera. La révision ne deviendra pas plus facile. Pour évaluer un chiffre que l’on n’a pas produit, il faut comprendre chaque étape qui y a conduit.
Je pense que cela transformera bien plus qu’on ne l’imagine l’apprentissage des professionnels de la fiscalité, à l’université comme sur le terrain. Cet apprentissage n’aura plus lieu uniquement avant ou parallèlement à la technologie, mais avec elle. Examiner le raisonnement d’un agent, remettre en question ses résultats atypiques, comprendre pourquoi il s’est trompé : tout cela deviendra partie intégrante du développement du jugement professionnel. La révision devra être enseignée comme une discipline à part entière, et non considérée comme l’étape suivante d’une carrière. Pour les personnes en début de carrière, le travail disparaît pas. Il devient plus exigeant et plus intéressant.
Trois enjeux majeurs pour chaque responsable fiscal
- Soumettez les agents aux mêmes exigences que votre équipe : visez la perfection, évaluez-les au regard de la réalité, et établissez votre propre niveau de référence avant de comparer.
- Gérez explicitement le risque résiduel, et non implicitement : identifiez les sources d’incertitude et exigez que les agents rendent visibles leur raisonnement et leur niveau de confiance.
- Réinventez la manière dont la prochaine génération développera sa capacité de jugement, alors même que les activités qui lui permettaient de l’acquérir sont en pleine mutation.
Les agents de flux de travail ne priveront pas les équipes fiscales de leur rôle de pilotage. Ils redéfiniront qui est aux commandes, qui assure la supervision et quelles compétences sont nécessaires pour exercer ces responsabilités. La fonction fiscale, plus que toute autre, sait gérer ce type de risque. Il est temps qu’elle assume pleinement un rôle moteur.
