Les équipes financières subissent une pression plus forte que jamais pour fournir des analyses stratégiques, mais les compétences nécessaires ne suivent pas le rythme des attentes. Dans ce webinaire d’experts, Carsten Gerger, vice-président chargé des finances chez Lucanet, et Anders Liu-Lindberg, associé chez Implement Consulting Group, s’attaquent de front au déficit de compétences dans la finance : en quoi consiste-t-il réellement, comment se manifeste-t-il au quotidien et pourquoi l’automatisation, à elle seule, ne suffira pas à le combler. Vous pouvez regarder l’enregistrement complet ici.
En termes simples, qu’est-ce que le déficit de compétences de la fonction finance ?
Carsten : Il s’agit de l’écart entre ce que l’entreprise attend de la finance et ce que les équipes financières sont réellement en mesure d’apporter. Ce n’est pas que les collaborateurs deviennent moins bons. Les attentes ont évolué, et les compétences n’ont pas suivi le rythme.
Anders : Et pour être honnête, ce déficit se creuse depuis une vingtaine d’années. Chaque crise, chaque transformation relève encore d’un cran la barre. La technologie était censée nous donner les moyens de combler ce déficit. Elle a aidé, mais il y a eu un décalage.
Où ce déficit se manifeste-t-il concrètement au quotidien ?
Carsten : Pas dans l’analyse elle-même. La plupart des équipes financières savent bien analyser les chiffres. Cela se manifeste dans la prise de responsabilité. Nous avons souvent devant nous deux options tout aussi équilibrées, sans recommandation. La véritable lacune, c’est la volonté de prendre position, d’y apposer son nom et d’assumer le résultat.
Anders : J’ajouterais l’influence auprès des parties prenantes et le business partnering à cette liste. Ce sont des compétences relationnelles, et la plupart d’entre nous se sont orientés vers la finance parce que nous étions doués avec les chiffres, pas avec l’humain. Apprendre à nouer des relations au sein d’une entreprise prend des années. Un simple atelier ne suffit pas.
Pourquoi l’automatisation n’a-t-elle pas déjà comblé ce déficit ?
Carsten : Parce que l’automatisation et l’intelligence artificielle résolvent des problèmes différents. L’automatisation prend en charge les tâches déterministes, celles qui ont toujours une seule bonne réponse. Cela fonctionne bien depuis des années maintenant. L’intelligence artificielle est probabiliste. Elle peut aider à rédiger un commentaire ou à accélérer l’élaboration d’un modèle, mais il faut toujours qu’une personne qui comprend l’entreprise évalue si le résultat est cohérent.
Anders : Un test a été réalisé sur des modèles d’IA chargés d’effectuer des tâches de clôture mensuelle, et ils ont obtenu une précision d’environ 60%. Ils ont échoué précisément là où le discernement était nécessaire. Cela montre où se situe encore le véritable travail.
Que se passe-t-il lorsque les équipes financières gagnent du temps ?
Anders : Nous avons réalisé un sondage à ce sujet. Seulement 19% des professionnels de la finance ont déclaré avoir réellement réaffecté le temps libéré à des tâches à plus forte valeur ajoutée. Plus d’un tiers ont déclaré vouloir adopter une approche plus stratégique, mais être retombés dans leurs anciennes habitudes.
Carsten : Ça ne m’étonne pas. Si l’on libère du temps sans donner d’orientation claire, les personnes reviendront à ce qu’elles connaissent : les rapprochements, les contrôles de concordance et les tâches confortables. Il faut qu’une partie prenante les oriente vers des tâches qui comptent réellement pour l’entreprise.
Pourquoi la formation traditionnelle ne comble-t-elle pas ce déficit ?
Carsten : Un séminaire de deux jours fait du bien sur le moment. Puis, une fois de retour au bureau, vous retrouvez les mêmes échéances, les mêmes exigences de précision, et rien ne change. L’environnement reprend le dessus sur la formation.
Anders : Ce qui fonctionne mieux, c’est d’instaurer un rythme. Des cycles de formation plus courts associés à une mise en application immédiate, répétés sur plusieurs mois. Vous devez alterner apprentissage et mise en pratique, au lieu de suivre une seule longue formation sans jamais y revenir.
Quel est le changement d’état d’esprit dont la fonction finance a le plus besoin ?
Abandonnez l’état d’esprit du 99% pour le travail en interne. Si vous faites du reporting externe, la précision est de la plus haute importance. Mais pour le travail interne, attendre la perfection finit souvent par coûter plus cher que de faire une erreur et de la corriger. C’est pourquoi cela devrait figurer en tête de la liste des tâches à ne plus effectuer pour chaque équipe financière : peaufiner les rapports internes jusqu’à la dernière décimale et soumettre les prévisions à un troisième cycle de révision. Ce que vous cessez de faire est aussi important que ce que vous commencez à faire.
Anders : J’ai déjà dit qu’avoir raison à 55% et le partager est souvent plus utile que de garder le silence jusqu’à en être certain. Vous serez utile dans la grande majorité des cas.
Que devraient concrètement faire les dirigeants pour combler ce déficit ?
Carsten : Recrutez pour les compétences techniques, puis développez délibérément le sens des affaires en faisant participer directement les personnes aux réunions avec les autres fonctions. Et soyez un modèle en matière d’échec. Si votre équipe ne vous voit jamais vous tromper, elle supposera que l’échec n’est pas permis et cessera d’assumer les responsabilités dont nous avons réellement besoin.
Votre équipe finance est-elle prête à passer au niveau supérieur ?
Regardez l’intégralité de l’échange entre Carsten Gerger et Anders Liu-Lindberg, qui approfondissent les stratégies concrètes permettant de développer des compétences financières tournées vers l’avenir, qu’il s’agisse de repenser les approches de formation ou de créer une culture favorisant la prise de responsabilités.
