Lorsque les fondamentaux deviennent automatiques, votre attention se porte sur l’essentiel.
Je l’ai appris après avoir échoué quatre fois à mon examen du permis de conduire. Je me concentrais sur la mécanique : les vitesses, le point de patinage, quel commodo servait à quoi. Tout cela est important, mais ne donne pas une vue d’ensemble complète. Les examinateurs ont fait le même constat : je ne faisais pas assez attention à la route.
Mais à ma cinquième tentative, le déclic s’est produit. Les routes n’étaient pas devenues plus faciles, mais les bases étaient enfin devenues des automatismes. Je pouvais enfin reporter mon attention là où elle devait être : sur la route, comme l’examen l’avait toujours exigé.
Les équipes financières sont confrontées à la même épreuve
Au cours de ma carrière, j’ai vu les équipes FP&A reproduire les mêmes erreurs que moi. Ce n’était pas par manque de compétences, mais par manque d’attention disponible. Lorsque toute la capacité d’une équipe est accaparée par les aspects techniques : des centaines de fichiers qui ne concordent pas, des versions impossibles à rapprocher, des erreurs dont la recherche prend des jours, des envois qu’il faut relancer un à un, alors les décisions de l’entreprise se prennent sans elle. Vous ne pouvez pas donner de conseils sur une décision que vous n’avez pas vu venir, car vous êtes accaparé par ses aspects techniques.
La période de préparation budgétaire est le moment où l’épreuve est la plus difficile. Une prévision n’est rien de plus que votre meilleure estimation de ce qui va se passer. Un budget est un accord sur les objectifs à tenir par les équipes l’année prochaine : autrement dit, une négociation assortie d’une feuille de calcul.
Lorsque les choses tournent mal, il est facile d’accuser nos outils : une formule erronée ou un modèle défaillant. Mais le véritable échec de la période de préparation budgétaire, c’est de manquer de temps pour négocier convenablement. C’est de livrer la première version parce que vous n’avez jamais eu le temps d’explorer d’autres solutions.
La plupart des équipes financières ne veulent pas se contenter d’une seule version. Elles n’ont simplement pas les moyens d’en faire plusieurs. J’en ai rencontré beaucoup, y compris la mienne, qui n’avaient pas d’autre choix. C’est l’une des raisons pour lesquelles les équipes FP&A peuvent avoir du mal à apporter la valeur pour laquelle elles ont été recrutées. La valeur n’a jamais été dans les fichiers. Elle était à l’extérieur, mais personne ne pouvait faire attention à la route.
De l’autre côté du miroir
Dans la dernière édition de cette série, notre CFO Alistair a mentionné que son responsable FP&A faisait partie des personnes qui ont développé les outils d’IA qu’utilise notre équipe financière. Ce responsable c’est moi, et je dois expliquer ce paradoxe correctement.
J’ai passé des années à gérer des cycles budgétaires dans d’autres entreprises, à m’excuser pour le processus et à être frustré par les outils disponibles. Aujourd’hui, je vois les choses de l’autre côté, en travaillant dans une entreprise qui crée ce type d’outils. J’ai donc passé cette année aux côtés de notre équipe Produit afin de m’assurer que nos solutions reflètent la réalité du quotidien des équipes financières. Au moment où j’écris ces lignes, nous lançons notre cycle budgétaire 2027 sur notre propre plateforme, tandis que mes collègues suivent de près son déroulement. La personne qui se plaignait autrefois de la voiture contribue désormais à sa conception. Le moins que je puisse faire, c’est vous dire honnêtement ce que cela fait de conduire.
Ce que coûtaient auparavant les rouages
Un cycle budgétaire sous forme de fichiers fonctionne ainsi : un modèle principal devient un modèle de distribution, le modèle devient des dizaines de copies, et les copies reviennent modifiées d’une manière que vous n’avez pas autorisée et que vous ne pouvez pas toujours détecter. Les chiffres arrivent en milliers là où vous aviez demandé des unités. Quelqu’un insère une ligne. Dans une entreprise précédente, j’ai passé deux jours à retracer un seul écart à travers six classeurs liés jusqu’à une cellule où une formule avait été remplacée par une valeur fixe, des mois plus tôt, par quelqu’un qui avait l’intention de la rétablir.
Nos données proviennent de dizaines de responsables de centres de coûts, toutes fonctions confondues. Chacun d’eux devient un document à produire, envoyer, expliquer, relancer, vérifier, corriger, et réassembler. Le jugement ne représente qu’une fraction du travail. Le reste relève de tâches administratives, effectuées par des personnes recrutées pour exercer leur jugement. C’est ça la mécanique. C’est là que se concentre toute l’attention.
Automatiser les bases
Ce qui a changé pour moi s’est fait en deux étapes, et la première n’avait rien à voir avec l’IA.
Nous avons directement connecté notre modèle de planification aux systèmes d’où proviennent les chiffres. Les effectifs issus du système RH, les données réelles de l’ERP, et les données commerciales directement issues de la source (et non une capture d’écran de la source). Cela permet d’éviter l’erreur la plus dangereuse : concevoir un modèle à partir de données déjà obsolètes. Un modèle peut être parfaitement cohérent en interne, et pourtant totalement erroné, parce qu’il a été élaboré à partir d’une extraction devenue obsolète dès le lendemain de sa génération.
Nous avons également remplacé les fichiers par des soumissions structurées. Les responsables des centres de coûts travaillent dans la même structure que moi, avec les mêmes définitions, unités et hiérarchie. Leurs saisies reviennent sous forme de propositions, et chacune est examinée et approuvée avant d’être fusionnée. Il n’y a pas de deuxième fichier, donc il n’y a pas de rapprochement des versions, puisqu’il n’y a pas de versions. La plateforme conserve également une trace de qui a modifié quoi et quand. Cela peut sembler être une charge administrative jusqu’en mars, lorsqu’un responsable budgétaire demande pourquoi son objectif correspond à ce chiffre et que le budget doit être justifié.
Rien de tout cela n’est glamour. Savoir où se situe le point de friction ne l’est pas non plus. C’est simplement la condition préalable à tout le reste. C’était la première étape.
Ce que cela a révélé plutôt que résolu
Mais voici ce que nous avons découvert lorsque nous avons commencé sa mise en place. Appliquer de meilleurs outils à nos propres données a produit le même effet que partout ailleurs : cela a révélé de nouvelles lacunes plutôt que de les résoudre. Des définitions qui avaient dérivé, des champs dont le sens avait évolué au fil du temps, des structures qui avaient été conservées bien qu’elle aient perdu leur raison d’être. Connecter un système à tout cela n’a rien résolu. Cela a mis en lumière les problèmes, puis des personnes ont dû les corriger, avant que nous puissions nous y fier.
Apprendre à conduire n’a pas réparé les nids-de-poule, mais cela m’a enfin permis de les voir.
La voie express vers la quatrième version
Nous ne pouvons pas faire l’impasse sur l’IA. Après tout, il s’agit de notre série Intelligence inside. Mais il est important de le souligner : les données devaient être fiables avant que l’étape suivante n’ait de sens. Nous mettons l’IA au service de la structure d’un modèle, et non des chiffres qu’il contient. Au cours de ce cycle, nous avons utilisé le Modeler Agent pour la première fois afin de concevoir directement nos modèles de planification.
La première création est incroyablement rapide. Vous décrivez en langage clair le modèle dont vous avez besoin, examinez le plan qu’il vous propose, passez en revue les sections, les variables, les étapes et les formules qui les relient, et vous l’approuvez (ou non). Chaque formule reste visible et modifiable.
Mais la première version n’a jamais été la plus coûteuse. La quatrième, si. Restructurer un modèle avait un coût réel : autrefois, lorsqu’un responsable budgétaire me disait qu’un indicateur était erroné, la réponse honnête était souvent qu’il ne valait pas la peine de le corriger compte tenu de la refonte nécessaire. Le modèle restait légèrement erroné, chacun contournait le problème et, en quelques cycles, cette solution de contournement devenait une connaissance institutionnelle transmise aux nouveaux arrivants. Désormais, lorsque la restructuration ne coûte qu’un après-midi, ce calcul s’inverse. Vous cessez de défendre la structure et commencez à la modifier. L’argumentation s’améliore, car le modèle peut enfin suivre son évolution.
Je pensais gagner en rapidité, mais ce que j’obtenais réellement, c’était la possibilité de changer d’avis.
Les yeux sur la route
Nous en sommes encore au début de ce cycle, et non à la fin, je ne prétendrai donc pas savoir comment il se termine. Nous sommes nous aussi encore en train de construire. En collaboration avec notre équipe Produit, nous testons les flux de travail et la gestion des tâches au sein de l’xP&A au cours de ce cycle même, alors que nous en sommes encore aux prémices. C’est une curieuse façon de gérer un budget, et une très bonne façon de concevoir un produit.
Si vous lancez votre propre cycle dans les prochaines semaines, laissez-moi vous dire deux choses (et aucune ne concerne les logiciels) : premièrement, attendez-vous à ce que tout nouvel outil mette en évidence vos problèmes de données au lieu de les résoudre, et prévoyez le temps nécessaire pour les corriger. Deuxièmement, évaluez le cycle au nombre de fois où vous avez réellement changé d’avis concernant l’année prochaine, ou au nombre de fois où vous l’auriez fait si vous aviez pu, et non au nombre de jours qu’il a fallu pour clôturer. C’est là que j’entrevois l’immense potentiel de l’IA et, plus particulièrement, du Modeler Agent de Lucanet : dans la capacité à changer d’avis.
Pour la première fois de ma carrière, j’aborde une période de préparation budgétaire en me sentant préparé plutôt que sur la défensive. L’année à venir n’est pas devenue plus facile à prévoir, tout comme les routes ne sont jamais devenues plus faciles. La différence est que nous pouvons dépasser les aspects purement techniques, et l’attention de l’équipe s’est de nouveau tournée vers l’extérieur, vers l’activité, les décisions, et les négociations relatives à l’année prochaine, ce pour quoi un budget existe réellement.
Il m’a fallu cinq tentatives pour comprendre que l’examen n’avait jamais porté sur la voiture.
