Quando le basi diventano automatiche, la tua attenzione si sposta su ciò che conta davvero.
L'ho imparato dopo essere stato bocciato quattro volte all'esame di guida. Mi concentravo sulla meccanica: marce, punto di stacco, a cosa servisse ogni levetta. Tutti elementi importanti, ma non il quadro completo. Tutti gli esaminatori mi hanno dato lo stesso feedback: non prestavo abbastanza attenzione alla strada.
Ma al quinto tentativo, tutto è andato al suo posto. Le strade non erano diventate più clementi, ma le basi erano finalmente diventate automatiche. La mia attenzione poteva tornare su ciò che contava: sulla strada.
I team finanziari affrontano la stessa questione
Ho trascorso la mia carriera a guardare i team di FP&A fallire nello stesso modo in cui ho fallito io. Non per mancanza di competenze, ma per mancanza di attenzione. Quando l'intera capacità mentale di un team è bloccata sugli aspetti operativi (centinaia di file che non quadrano, versioni che nessuno riesce a riconciliare, errori che richiedono giorni per essere rintracciati, invii effettuati uno a uno), allora il business passa in secondo piano. Non puoi offrire consulenza su una decisione che non hai previsto perché la tua concentrazione è tutta sui meccanismi operativi.
La stagione del budget è il momento più difficile. Una previsione è solo la migliore stima di ciò che accadrà. Un budget è un accordo su ciò a cui i team saranno vincolati l'anno prossimo, il che lo rende una negoziazione con un foglio di calcolo allegato.
Quando le cose vanno male, è facile dare la colpa ai nostri strumenti: una formula errata o un modello non valido. Ma il vero fallimento nella stagione del budget è non avere abbastanza tempo per negoziare in modo adeguato. È presentare la prima versione perché non si è mai avuto il tempo di esplorare alternative.
La maggior parte dei team finanziari non vuole una sola iterazione, ma può permettersene solo una. Molti team che ho incontrato, incluso il mio, avevano solo quella scelta. È uno dei motivi per cui i team FP&A potrebbero faticare ad apportare il valore per cui sono stati assunti. Il valore non è mai stato nei file ma in tutto il resto, solo che nessuno riusciva a prestare attenzione alla "strada".
Vedere dietro le quinte
Nell'ultima edizione di questa serie, il nostro CFO Alistair ha ricordato che il suo Head of FP&A è stato tra coloro che hanno realizzato gli strumenti di IA utilizzati dal nostro team finanziario. Quella persona sono io, ed è opportuno che spieghi adeguatamente questo paradosso.
Ho trascorso anni a gestire cicli di bilancio in altre aziende, scusandomi per il processo e sentendomi frustrato dagli strumenti disponibili. Ora vedo le cose dall'altra parte, lavorando in un'azienda che crea strumenti di questo tipo. Per questo motivo, ho trascorso quest'anno a confrontarmi con il nostro team di prodotto per assicurarmi che le nostre soluzioni riflettano la realtà quotidiana dei team finanziari. Mentre scrivo queste righe, stiamo avviando il ciclo di bilancio 2027 sulla nostra piattaforma, con i miei colleghi che osservano esattamente come procede. La persona che un tempo si lamentava dell'auto ora sta contribuendo a costruirla. Il minimo che possa fare è dire onestamente com'è guidare.
Quanto costavano un tempo i passaggi
Un ciclo di budget gestito tramite file funziona così: un modello master diventa un modello di distribuzione, il modello diventa decine di copie e le copie tornano modificate in modi non autorizzati e non sempre visibili. I numeri arrivano in migliaia laddove erano state richieste le unità. Qualcuno inserisce una riga. In una precedente azienda, ho trascorso due giorni a tracciare un singolo valore errato attraverso sei cartelle di lavoro collegate fino a una cella in cui una formula era stata sovrascritta con un valore fisso, mesi prima, da qualcuno con tutta l'intenzione di ripristinarla.
I nostri input provengono da decine di responsabili di centri di costo di varie funzioni. Ognuno di essi diventa un documento da produrre, inviare, spiegare, sollecitare, verificare, correggere e riassemblare. La valutazione rappresenta solo una minima parte del lavoro. Il resto è gestione amministrativa, svolta da persone assunte per prendere decisioni e fare valutazioni. Questi sono gli aspetti operativi ed è lì che si concentra tutta l'attenzione.
Automatizzare le basi
Per me il cambiamento è avvenuto in due passaggi, e il primo non aveva nulla a che fare con l'IA.
Abbiamo collegato direttamente il nostro modello di pianificazione ai sistemi da cui provengono i dati. Dati sull'organico dal sistema HR, dati consuntivi dall'ERP e dati commerciali direttamente dalla fonte (non da una schermata della fonte). Questo evita l'errore più pericoloso: costruire un modello su dati già obsoleti. Un modello può essere internamente coerente e al tempo stesso produrre con sicurezza risultati errati, perché è stato costruito su un'estrazione divenuta obsoleta il giorno dopo che qualcuno l'ha effettuata.
Abbiamo inoltre sostituito i file con trasmissioni strutturate. I responsabili dei centri di costo lavorano nella mia stessa struttura, con le stesse definizioni, unità e gerarchia. I loro input arrivano sotto forma di proposte e ciascuna di esse viene esaminata e approvata prima di essere unita. Non c'è un secondo artefatto, quindi non c'è la riconciliazione delle versioni, perché non ci sono versioni. La piattaforma tiene inoltre traccia di chi ha modificato cosa e quando. Sembra un onere superfluo fino a marzo, quando un responsabile del budget chiede per quale motivo il proprio target corrisponda a quella cifra e il budget deve difendersi da solo.
Niente di tutto ciò è particolarmente affascinante, ma non lo è nemmeno non sapere dove si trova il punto critico. È semplicemente la condizione per tutto il resto. Quello era il primo passo.
Cosa ha messo in luce
Ma ecco cosa abbiamo scoperto quando abbiamo iniziato a usare questo processo. Applicare strumenti migliori ai nostri dati ha fatto ciò che fa ovunque: ha rivelato nuove lacune anziché risolverle. Definizioni che avevano perso precisione, campi che avevano cambiato significato nel tempo, strutture mantenute molto tempo dopo che la loro ragion d'essere era venuta meno. Collegare un sistema a tutto ciò non ha risolto nulla. Ha messo in luce i problemi, che le persone hanno dovuto risolvere, prima di poter procedere.
Imparare a guidare non ha riparato le buche, ma ha fatto sì che potessi finalmente vederle.
Una corsia preferenziale per la quarta versione
Non possiamo ignorare la parte relativa all'IA: dopotutto è la serie Intelligence inside. Ma è importante sottolinearlo: i dati dovevano essere affidabili prima che il passo successivo avesse senso. Abbiamo attivato l'IA sulla struttura di un modello, non sui numeri al suo interno. In questo ciclo abbiamo utilizzato per la prima volta Modeler Agent per creare direttamente i nostri modelli di pianificazione.
La prima creazione è incredibilmente rapida. Descrivi il modello di cui hai bisogno in linguaggio naturale, esamina il piano che propone, esamina sezioni, variabili, intervalli temporali e le formule che le collegano e approvalo (o rifiutalo). Ogni formula rimane visibile e modificabile.
Ma la prima creazione non è mai stata il problema, non come poteva esserlo la quarta. Ristrutturare un modello aveva un costo reale, quindi, in passato, quando un responsabile del budget mi diceva che un driver era errato, la risposta sincera era spesso che non valeva la pena rifare tutto per correggerlo. Il modello rimaneva leggermente errato, tutti aggiravano il problema e, nel giro di un paio di cicli, la soluzione alternativa diventava conoscenza istituzionale, che veniva insegnata ai nuovi assunti. Ora che ristrutturare richiede un pomeriggio, quell'equazione si inverte. Si smette di difendere la struttura e si inizia a modificarla. L'argomentazione migliora, perché il modello riesce finalmente a tenere il passo con essa.
Pensavo di acquistare velocità, ma ciò che stavo effettivamente ottenendo era il permesso di cambiare idea.
Occhi sulla strada
Siamo ancora all'inizio di questo ciclo, non alla fine, quindi non fingerò di sapere come andrà a finire. Anche noi stiamo ancora costruendo. Insieme al nostro team di prodotto, stiamo testando flussi di lavoro e gestione delle attività all'interno di xP&A proprio in questo ciclo, mentre è ancora una novità. È un modo strano di gestire un budget e un ottimo modo per sviluppare un prodotto.
Se aprirai il tuo ciclo nelle prossime settimane, lascia che ti dica due cose (e nessuna delle due riguarda il software): primo, aspettati che qualsiasi nuovo strumento metta in luce i tuoi problemi relativi ai dati anziché risolverli, e tieni in conto il tempo che ti servirà per risolverli. Secondo, misura il ciclo in base a quante volte hai sinceramente cambiato idea sull'anno prossimo, o quante volte l'avresti fatto se avessi potuto, non in base a quanti giorni sono stati necessari per la chiusura. È proprio qui che vedo l'enorme potenziale dell'IA e, nello specifico, del Modeler Agent di Lucanet: nella capacità di cambiare idea.
Per la prima volta nella mia carriera, affronto una stagione di budget sentendomi preparato anziché in apprensione. Prevedere il prossimo anno non è diventato più facile, così come le strade non sono mai diventate più clementi. La differenza è che possiamo guardare oltre gli aspetti operativi e l'attenzione del team è tornata all'attività aziendale, alle decisioni e alla negoziazione sull'anno successivo, per la quale esiste effettivamente un budget.
Mi ci sono voluti cinque tentativi per capire che l'esame non ha mai riguardato l'auto.
