On me demande souvent où en est Lucanet dans sa transformation par l’IA. Plus rarement, on me demande comment nous avons préparé l’organisation à cette transformation, ce qui, à mes yeux, est la vraie question. De nombreuses entreprises ont désormais déployé des outils d’IA, mais moins nombreuses sont celles qui peuvent dire que leurs équipes travaillent différemment grâce à ces outils.
Nous avons fait de la maîtrise de l’IA une capacité organisationnelle, l’avons intégrée à notre fonctionnement et avons avancé assez vite pour qu’il n’y ait pas de place pour l’entre-deux. Aujourd’hui, 98% de nos quelque 1000 employés utilisent l’IA dans leur travail quotidien, et 91% déclarent bénéficier d’un soutien actif pour s’adapter à des méthodes de travail reposant sur l’IA.
Dans les neuf premiers numéros, nous avons beaucoup parlé de l’intelligence que nous intégrons à la CFO Solution Platform. Ici, je veux examiner ce qu’il a fallu pour développer cette intelligence en interne.
L’accès n’est que la première étape
D’après mon expérience, lorsque les flux de travail, les incitations, les compétences et les comportements des dirigeants restent inchangés, les équipes préfèrent souvent utiliser les mêmes outils. L’accès à lui seul ne change pas la façon dont le travail est effectué.
C’est cette leçon qui a guidé notre approche de cette évolution chez Lucanet. Nous nous sommes demandé : comment intégrer une approche native de l’IA à notre fonctionnement, l’utiliser de manière responsable ?
Lorsque l’IA générative est apparue à la mi-2023, nous avons été parmi les premiers à l’explorer. En trois mois, notre équipe technique a organisé son premier hackathon pour découvrir ce que cette technologie pouvait faire et ce que nous pouvions créer avec elle. Nous avons d’abord défini un cadre de politiques clair, mais léger : des recommandations sur les outils à utiliser, les données pouvant être utilisées et les cas nécessitant une vérification humaine. Après cela, nous avons ouvert l’accès à tout le monde, et pas seulement aux personnes occupant des fonctions techniques, et nous avons accordé à nos collaborateurs du temps réservé pour expérimenter, sans livrable associé.
En 2024, les bases étaient posées pour nous permettre d’élargir notre champ d’action, en ajoutant de nouveaux outils et en aidant les équipes à mener leurs propres projets pilotes. Les hackathons ont renforcé la preuve sociale : lorsque les employés voyaient leurs collègues résoudre de vrais problèmes grâce à ces nouveaux outils, ils ont eu envie de les essayer à leur tour.
Cependant, même si l’accès s’était élargi et que l’adoption progressait, l’utilisation restait inégale. Nous devions créer les conditions organisationnelles permettant d’ancrer cette utilisation dans le travail quotidien.
Intégrer l’IA en tant que capacité organisationnelle
Nous savions que l’adoption volontaire ne nous mènerait pas très loin. À un moment donné, la progression plafonne, et l’écart entre les équipes qui intègrent véritablement l’IA et celles qui l’expérimentent à la marge commence à compter. Le changement décisif pour nous s’est produit lorsque nous avons fait de la maîtrise de l’IA et des méthodes de travail assistées par l’IA des attentes de base, et non des options facultatives. Nous avons intégré ces attentes aux évaluations de performance, aux descriptifs de poste et aux grilles d’évaluation des entretiens. L’IA a cessé d’être quelque chose que les gens pouvaient choisir d’explorer et est devenue une composante du fonctionnement de notre organisation.
Tout aussi important, nous avons compris que l’intégration structurelle va au-delà des outils eux-mêmes. Nous devions examiner les systèmes de soutien : conception des processus, connaissances sélectionnées, responsabilité, et supervision humaine claire. C’est ce qui distingue une capacité organisationnelle durable d’un ensemble d’expérimentations.
Cela est manifeste dans le cas de deux de nos agents développés en interne, qui sont toujours utilisés aujourd’hui.
Agent de sécurité des informations et de cybersécurité
Ce qui n’était au départ qu’un simple chatbot est devenu, en 18 mois, un outil agentique de réponse aux appels d’offres, désormais connu sous le nom de LuCy. Une grande partie des efforts a porté sur la base de connaissances qui se trouve en arrière-plan, constituée à partir des domaines de la sécurité, du juridique et des produits, et conçue pour être réutilisée par d’autres agents. La dernière version lit l’intégralité des questionnaires Excel, compare les questions à la base de connaissances, rédige des réponses et les signale selon leur niveau de confiance afin qu’un humain les examine. En 2026, LuCy a traité automatiquement 360 fichiers et répondu à près de 25 000 questions dans les domaines des produits, de la cybersécurité et du juridique. Ce qui prenait auparavant des jours aux analystes ne prend désormais que quelques heures, ce qui a considérablement accéléré le cycle de prévente pour un coût d’API négligeable. La valeur réside dans la base de connaissances. L’agent est ce qui la rend opérationnelle.
Support RH
SPARK, notre agent de support RH, illustre le même principe dans un contexte différent. L’équipe dirigeante RH avait déjà identifié une tendance claire : une trop grande part de la capacité de l’équipe était absorbée par des demandes répétitives d’employés et des tâches de service transactionnelles apportant une valeur stratégique limitée. Un partenariat étroit avec l’IT et l’ingénierie de l’IA a permis de concrétiser ces idées pour créer SPARK. Au cours de ses trois premiers mois, SPARK a traité plus de 1800 conversations, réduit de 17% le nombre de tickets RH par employé et obtenu un score de satisfaction post-chat de 4,25 sur 5. Résultat : une assistance plus rapide et plus homogène pour les employés, tandis que l’équipe RH gagne en capacité pour se concentrer sur les problématiques métier et collaborateur complexes qui exigent un jugement humain.
Ces exemples semblent différents à première vue, mais ils révèlent la même tendance : l’IA crée de la valeur lorsqu’elle est intégrée aux processus de travail. À ce stade, vous dépassez le stade de l’expérimentation et obtenez une véritable amélioration de l’efficacité organisationnelle.
Ce qu’exige réellement la transformation
Je veux être transparent sur ce point, car c’est souvent cet aspect que l’on passe sous silence dans les récits de transformation.
La transformation est chaotique. Il n’existe pas de trajectoire linéaire et sans heurts où l’on met en place les conditions, puis on déploie les outils à grande échelle, avant que tout le monde s’adapte. La réalité, c’est que les outils, les conditions, les attentes et les capacités évoluent tous simultanément, de manière imparfaite, sous pression, tandis que les personnes tentent de faire leur travail tout en étant également appelées à changer leur façon de le faire.
En passant au développement agentique et en intégrant la maîtrise de l’IA aux attentes en matière de performance, notre baromètre interne a révélé une baisse temporaire de la confiance au sein de l’entreprise. Je n’ai pas été surpris. Tout changement profond engendre une véritable incertitude, et quiconque prétend le contraire ne va pas assez vite ou n’est pas suffisamment attentif à ce qui se passe réellement. La question n’est pas de savoir comment éviter cette phase de creux, mais plutôt comment la traversez.
Le choix que nous avons fait a été de privilégier la rapidité et l’honnêteté à une longue période d’ajustement. Nous avons communiqué directement et rapidement, avant même d’avoir toutes les réponses définitives. Parce que le flou est plus délétère qu’un message imparfait, mais sincère. C’est aussi simple que cela. Quand les gens ne savent pas à quoi s’attendre, ils imaginent le pire. Même partielle, une information claire permet de lever les incertitudes plus rapidement que d’attendre d’avoir une vision d’ensemble.
Cela impliquait de dire tout haut certaines vérités difficiles à entendre. Que le passage à des modes de travail natifs de l’IA était réel. Que cela modifierait les compétences qui comptent et la nature des rôles. Qu’il fallait avancer rapidement, car l’alternative, une période d’adaptation lente et prudente, nous aurait fait échouer et manquer notre chance.
Nous avons pu surmonter ces difficultés grâce à la cohérence et à la responsabilité à tous les niveaux. L’adaptabilité ne repose pas uniquement sur les individus : elle engage aussi la responsabilité des dirigeants. Vous pouvez demander aux gens de s’adapter tout en restant eux-mêmes, mais seulement si vous faites de même : changer de cap sans perdre ce qui vous rend crédible, tout en maintenant à la fois le rythme et l’honnêteté.
Je travaille chez Lucanet depuis neuf ans, et c’est l’une des choses les plus importantes que nous ayons accomplies en tant qu’organisation. Car intégrer véritablement l’IA, en faire une partie intégrante de notre façon de penser, de recruter, de nous évaluer et de servir nos clients, a nécessité une véritable évolution de l’organisation. Cette croissance ne s’est pas faite sans difficulté. Mais c’était nécessaire.
Le taux d’adoption de 98% est bien réel : nous l’avons mesuré au moyen de notre enquête régulière portant sur la fréquence d’utilisation, les cas d’usage et le degré d’implication des managers dans l’accompagnement de leurs équipes vers des modes de travail fondés sur l’IA. L’efficacité reflétée par ce chiffre est tout aussi réelle. Mais ce dont je suis le plus fier, c’est d’avoir bâti une organisation qui a traversé l’incertitude avec suffisamment d’honnêteté et de conviction pour en ressortir avec davantage de capacités qu’au départ.
La même norme, appliquée en interne
Il y a encore une chose qui mérite d’être mentionnée. Lucanet peut s’imposer cette exigence et avancer avec conviction, plutôt que sous l’effet de la seule urgence, car l’IA ne constitue pas une rupture avec notre identité. Nous automatisons le travail au sein de l’Office of the CFO depuis plus de 25 ans. Ce parcours nous a fourni une base sur laquelle nous appuyer, en tant qu’éditeur de logiciels, mais aussi en tant qu’organisation qui s’impose les mêmes exigences qu’à ses produits. Intégrer profondément l’IA dans notre façon de travailler s’inscrit dans le prolongement d’une conviction de longue date : l’Office of the CFO mérite de meilleurs outils, et les personnes qui conçoivent ces outils doivent respecter les mêmes exigences.
L’alignement entre ce que nous construisons et notre façon de travailler donne toute sa réalité à cet engagement. Intégrer l’IA en tant que capacité organisationnelle n’est pas un projet avec une ligne d’arrivée. C’est un choix continu : avancer rapidement, s’améliorer sans cesse et faire preuve d’honnêteté face aux aspects du changement qui ne se résolvent pas sans heurts.
Voyez les résultats par vous-même
Les agents de flux de travail de Lucanet sont conçus pour gérer la clôture, la planification et le reporting selon vos conditions, tous fondés sur la même architecture de confiance que nous avons décrite tout au long de cette série. De la modélisation financière au mapping des facteurs d’émission, notre famille d’agents apporte une intelligence fiable au cœur de vos flux de travail quotidiens.
