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Software und Beratung für
Business Intelligence im Rechnungswesen

Controlling als strategisches und operatives Werkzeug der Unternehmensführung


von: Holger Karstens , Geschäftsführender Gesellschafter , Profunda Unternehmensberatung GmbH

 

Wirtschaftlich schwierige Zeiten legen aktuell gnadenlos strukturelle Versäumnisse der Vergangenheit bloß. Wer sein Geschäftsmodell oder -konzept nicht rechtzeitig angepasst hat, kann in existenzbedrohliche Turbulenzen geraten. Darum ist es entscheidend, gerade jetzt die richtigen Dinge richtig zu tun, um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern.

 

Strategisch erfolgreich ist ein Unternehmen, wenn es dem Kunden eine bessere Leistung anbietet als der Wettbewerb und dabei rentabel arbeitet. Dasjenige Unternehmen, welches diese beiden Faktoren in seinem Planungshorizont zusammenführt und dabei auf die Wünsche des Kunden ausrichtet, hat Erfolg.

 

Die Verbindung von strategischer und operativer Planung ist so durchzuführen, dass Strategien sowohl in operative Maßnahmen und Budgets überführt werden, als auch Rückkopplungseffekte aus der operativen Planung zur strategischen Planung sichergestellt werden.

 

Strategische Planung bedeutet:

  • eine Vision als Existenzberechtigung des Unternehmens zu bilden,
  • Ziele für Marktanteile, Rendite oder eine bestimmte Eigenkapitalquote zu fixieren,
  • Wege zur Zielerreichung festzulegen,
  • Prämissen wie Gesetze und Regelungen zu beachten und
  • operative Maßnahmen festzulegen.


Mit strategischen Entscheidungen sind oft hohe Investitionsvolumina und eine langfristige Kapitalbindung verbunden. Es ist daher empfehlenswert, die strategischen Ziele und Maßnahmen vorab in operative Zwischen-/Etappenziele herunterzubrechen und mit Hilfe einer Mehrjahresplanung und den darin festgelegten Etappenzielen für die weiteren Unternehmensebenen zu fixieren.

 

Strategische Planung und das Umsetzen in arbeitsfähige Etappenziele sowie das Auslösen von Korrekturen im Fall von Abweichungen liegen in der Zuständigkeit des Top-Managements. Der Controller ist für die fachliche Methodik der operativen und strategischen Planung zuständig und stellt sicher, dass das Management Controlling betreiben kann. In diesem Controlling-Prozess stellt der Controller dem Management in einer Servicefunktion betriebswirtschaftliche Systeme, Beratungsleistungen und Informationen zur Verfügung. Er kontrolliert nicht, sondern sorgt dafür, dass sich jede Abteilung selbst im Rahmen der vereinbarten Zielmaßstäbe steuern kann.

 

Als ein Beispiel für Kerngrößen, die ein effektives Controlling ermöglichen, kann das von Deyhle geprägte W E G Symbol dienen. W E G steht dabei für Wachstum, Entwicklung und Gewinn - mithin den Kerngrößen eines jeden Controllings.

 

Um das W E G Rad lässt sich ein Kennzahlen-Kranz bilden. Das E steht immer oben und fragt, wohin sich das Unternehmen entwickelt, wo Kernkompetenzen im Sinne eines ‚Competitive Advantage' liegen und wie Vision und Leitbild eines Unternehmens aussehen. Beschreib- und messbar werden derlei Zielgrößen etwa durch Marktanteile, Anzahl neuer Produkte bzw. Innovationen sein, aber auch Weiterbildungskosten pro Mitarbeiter. Kennzahlen für die Kundenperspektive - das W - könnten Umsatzwachstumsrate, Stammkundenquote, Kundentreue oder -zufriedenheit sein. In der Finanzperspektive G sind ‚Messwerte' für Return on Investment (ROI), Cash Flow, Eigenkapitalquote oder Working Capital sinnvoll.

 

Die Anzahl der Kenngrößen ist übersichtlich zu halten (maximal 25) und mit allen betroffenen Bereichsverantwortlichen gemeinsam abzustimmen. Der Controller begleitet dabei die Prozesse zur Kerngrößenbestimmung als betriebswirtschaftlicher Berater mit seinen ökonomischen Tools und überführt sie in operative Budgets.

 

Ein derartiges Zahlenwerk (z. B. in Form einer Balanced Scorecard) bietet jedoch nur einen Einstieg. Um erfolgreich zu sein, muss der Controller das Gesamtbild des Unternehmens vor Augen haben. Das Kennzahlen-Cockpit des Controllers sollte ein konkretes Kennzahlenblatt sein, auf dem Bereichskennziffern zusammengeführt sind. Die fortgeschriebenen Ist-Werte je Quartal sind mit dem Jahreszielwert der Kennziffer zu vergleichen. Dies bildet den Zielerreichungsgrad, nach dem im Falle einer Abweichung Maßnahmen einzuleiten sind.

 

Abweichungen vom Plan werden vom Controller und Management gemeinsam analysiert. Lassen sich Probleme durch steuernde Maßnahmen nicht innerhalb kurzer Zeit lösen, bedarf es einer Planrevision, die konsequent im Bereich E in Form einer ‚To Do'-Liste aufgenommen wird. Dieses ‚Wie geht es weiter'-Denken ist der Kernunterschied zwischen Kontrolle und Controlling. Was geschieht in der Fortsetzung? Erreichen wir das Ziel? Sind neue Maßnahmen nötig?

 

Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und die nötige Sensibilität, Signale und Indikatoren richtig zu interpretieren hilft, auf dem W E G, die richtigen Dinge richtig zu tun und mögliche Turbulenzen besser durchzustehen.

 

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